Burn out et sens du travail : la reconnaissance au/du travail

Publié le 11 Février 2014

« Ici on reconnaît plus facilement les erreurs que les succès », cette phrase entendue dans la quasi totalité des diagnostics réalisés en entreprise témoigne d’un manque auquel les salariés, quel que soit leur statut hiérarchique, ne parviennent pas à s’adapter. En effet, tout être humain en situation d’effort ressent le besoin de voir ses efforts reconnus pour entretenir sa motivation et poursuivre l’orientation de ses efforts vers un but.

Lorsque le management présente certaines formes de lacunes caractérisées au mieux par des indélicatesses et au pire par des comportements pervers (voir à ce sujet les ouvrages de Marie France HIRIGOYEN), les salariés perdent non seulement leur motivation, ce qui est une perte pour l’entreprise, mais aussi leur confiance en eux et en leurs compétences. Lors de mes coachings de transition professionnelle post burn out, j’ai vu plusieurs salariés dont la carrière avait été jusqu’à présent ascendante douter, se remettre en question et finir par être persuadé qu’ils avaient été des usurpateurs depuis le début dans la mesure où le management « challenging » visant à demander toujours plus avait fini par les confronter à leurs limites et leur laisser imaginer qu’une limite qu’on ne parvient pas à dépasser est un signe de faiblesse.

Cette conception du « toujours plus haut, plus loin, plus fort » est intéressante car elle renvoie à une croyance qui consiste à penser que toutes les limites peuvent être dépassées, renvoyant l’être humain à un être déshumanisé et désincarné, à un personnage plus qu’à une personne. Comme si se croire illimité permettait de faire face à une angoisse de mort : si je n’ai pas de limite alors je peux tout, mon omnipotence témoigne de ma capacité à tout maîtriser.

Par ailleurs, les managers doivent faire face à une injonction paradoxale qui peut être difficile à gérer pour eux : face à des organisations du travail plus complexes et dans lesquelles les rôles managériaux sont parfois vidés de leur contenu par le management fonctionnel, il devient délicat d’avoir une vision précise et fiable de la réalité des tâches des collaborateurs : qui fait quoi ? Qui contribue à quoi et à quelle hauteur ? Quelle est la complexité des tâches d’untel ou d’untel sachant que travaillant en interaction les uns avec les autres, la plupart des salariés sont tributaires des avancées d’un autre collègue ou d’un autre service pour faire le travail ? Face à cette méconnaissance du travail réel fourni pour les salariés se pose une question : comment reconnaître sans connaître ? Peut-on évaluer une performance, un degré de maîtrise ou d’obtention d’un résultat attendu sans connaître véritablement à la fois celui qui produit le travail et le contenu même de ce travail ? La réponse est évidemment négative mais dans la mesure où cet exercice est devenu impératif (de plus en plus de managers ont des objectifs de réalisation d’entretiens individuels), il est réalisé là encore en vidant le sens : on évalue ce qu’on méconnaît.

Cette lacune de reconnaissance des efforts fournis met en lumière différents questionnements sur le sens : d’abord à quoi bon travailler et fournir des efforts si la ligne d’arrivée est sans cesse repoussée et qu’on a l’impression que le contrat psychologique formé avec l’employeur n’est pas respecté ? Ensuite le questionnement la valorisation de ses compétences dans la logique d’une trajectoire de carrière : comment me sentir progresser si mes erreurs et mes difficultés me sont plus régulièrement renvoyées que mes succès ?

Il ne s’agit pas là de négliger la nécessité d’un retour sur les erreurs ou les difficultés d’un collaborateur mais plutôt de donner à la reconnaissance sa juste place à deux niveaux : la reconnaissance comme moteur a priori et non comme récompense et ensuite la reconnaissance comme impartiale c’est à dire en s’ôtant de l’esprit cette croyance illusoire qui consiste à penser qu’on progresse mieux et plus vite si on se focalise uniquement sur ce qui ne va pas. Chaque être humain a besoin d’entendre ce qui fonctionne bien et ce qui est à améliorer dans l’exercice de son activité, c’est sain. Il est toutefois malsain de ne l’inviter qu’à considérer ce qu’il fait « mal ».

Lorsque le salarié entend une somme de dysfonctionnements ou de manquements à la performance, il finit par se demander pourquoi il travaille. Pourquoi fournir des efforts qui me mobilisent si en retour je ne reçois que des critiques ou encore une absence de retour par rapport à ma contribution. Même s’il est commun d’entendre qu’on travaille pour soi avant tout, qui peut prétendre ne travailler que pour soi et ne pas attendre de ses pairs ou de son management un retour. Les penseurs de la psychodynamique du travail soulignent brillamment ce besoin autour de ce qu’ils appellent le jugement de beauté : c’est l’évaluation du « bel ouvrage » faite notamment par les pairs qui contribuent à renforcer l’image de soi au travail et à donner du sens à l’effort fourni pour s’investir dans le travail. Pour trouver du sens au travail et que les bénéfices soient présents pour le salarié comme pour l’entreprise, il est nécessaire de recevoir une juste reconnaissance des efforts fournis.

Cette notion de justesse et de justice dans l’évaluation renvoie également à un moment important qui vient ponctuer l’année de chaque salarié : son entretien annuel d’évaluation. En effet, ce moment dédié à l’échange autour de l’année écoulée et des attentes de l’organisation du travail envers le salarié pour l’année à venir devrait permettre une évaluation juste profitable à tous. Malgré cela, nombreuses sont les entreprises dans lesquelles l’évaluation est décevante dans la mesure où le rapport entre qualité du travail et reconnaissance semble distendu. Ne nous méprenons pas, la reconnaissance financière est importante pour tout salarié mais son absence n’est pas celle qui fait le plus de mal à la santé. Les études montrent en effet que parmi les différentes formes de justice/d’injustice en entreprise, ce n’est pas l’injustice distributive (la façon dont la richesse est distribuée) qui est la plus douloureuse mais plutôt l’injustice procédurale (les décisions qui sont prises nous concernant sont prises sans avoir été partagées ni discutées avec le principal intéressé). Lors des entretiens annuels d’évaluation, la réalité veut que les managers disposent d’une « enveloppe » à partager entre les collaborateurs. Cela signifie qu’il faudra adopter une stratégie de distribution, ce qui n’est pas chose aisée et peut même mettre le manager dans un conflit éthique. La première stratégie vise à donner à chacun le même montant : la stratégie égalitaire. La seconde stratégie vise à donner à chacun en fonction du mérite perçu : la stratégie de l’équité. C’est la seconde stratégie qui est plus utilisée dans la mesure où elle paraît plus juste : à chacun selon son investissement et sa contribution à la réussite de l’équipe, du projet, de l’entreprise. La justice perçue inhérente à ce mode de distribution de la reconnaissance connaît au moins une limite lorsque la taille de l’enveloppe est telle que le montant alloué même au plus méritant lui semble être trop limité pour être qualifié de reconnaissance (il parlera même parfois de sentiment de mépris de l’organisation) et qu’elle ne fait pas de sens pour lui. En parallèle, le manager n’est pas toujours à l’aise pour distribuer la reconnaissance et estime parfois que faire un retour positif sur l’année écoulée sans avoir d’augmentation de salaire ou de prime à verser serait vécu comme un signe d’impuissance managériale qui pourrait lui faire perdre sa légitimité de manager. Il va alors rester vague ou flou, ne pas procéder à l’entretien d’évaluation ou pire encore chercher des erreurs pour justifier le non octroi de prime ou d’augmentation. Dans tous les cas il néglige une autre forme de reconnaissance qui donne du sens au travail : la reconnaissance de l’effort, de la qualité du travail produit et des attitudes et postures qui ont contribué au bon fonctionnement de l’équipe. Expliquer à un collaborateur qu’il a bien travaillé, qu’il peut être fier de lui mais que l’enveloppe est telle qu’on ne peut pas le reconnaître à sa juste valeur est un acte de courage, de sincérité et d’authenticité managériale qui développe un sentiment de reconnaissance. Certes elle ne sera pas économique mais plutôt identitaire : le salarié se sent reconnu comme un adulte, un professionnel responsable à qui on a dit la vérité, avec qui on a partagé les motifs réels de la situation, en diminuant le sentiment de justice distributive par la force des choses, on a développé la justice procédurale qui fait le plus de sens pour le salarié : on lui a expliqué avec sincérité le processus qui amenait au résultat sans pour autant négliger de reconnaître la qualité de son travail.

Moins connue mais toute aussi toxique peut être la situation d’injustice par excès : lorsque le salarié se sent trop reconnu ou valorisé par rapport à ce qu’il estime être juste. Si cette situation semble moins fréquente, elle crée de l’overcommitment, c’est à dire du surinvestissement, lui même précipitant du burn out. En effet, le salarié va se surinvestir pour rétablir l’équilibre : je me sens trop payé pour mon travail et j’ai l’impression que je ne le mérite pas, je vais donc redoubler d’efforts pour me sentir à l’aise avec ce que je pense mériter. Cette amplification de l’effort comme régulateur du sentiment d’injustice amène une perte de repères et du sens au travail car le lien perçu par le salarié entre sa contribution et la façon dont elle est évaluée n’est plus claire et lui donne parfois le sentiment d’être un imposteur : on me croit plus utile ou plus compétent que je ne le suis réellement. Il va essayer de recréer des repères en mettant sa contribution à la hauteur de la rétribution perçue et parfois s’épuiser à essayer de le faire.

Burn out et reconnaissance au/du travail

Burn out et reconnaissance au/du travail

Rédigé par Adrien CHIGNARD

Publié dans #Burn out

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