Burn out et sens du travail : conflits éthiques et mensonges

Publié le 11 Février 2014

Le conflit de valeurs est un thème qui revient régulièrement dans le discours des personnes en situation de burn out. En effet, et Maslach l’a mis en lumière, l’inadéquation entre ses valeurs et celles encouragées dans son activité est un précipitant du burn out. Si je suis technicien d’installation et qu’une de mes valeurs les plus ancrées est de rendre service à l’usager, il me sera difficile de devenir conseiller commercial avec une partie de mon salaire indexée sur mes performances commerciales. Pour toucher mes primes, je vais devoir de temps à autre promouvoir un produit sur lequel je touche une plus forte somme d’argent alors qu’il ne répond pas aux attentes véritables de l’usager. En synthèse, l’exercice de mon métier et sa reconnaissance économique entrent en contradiction avec ce que je crois être Bien et Juste. Dès lors, le sujet commence par rationnaliser a posteriori pour réduire sa dissonance cognitive: « ce que j’ai proposé n’est pas complètement en dehors des besoins », « il faut bien que je gagne ma vie ». Cette rationalisation peut être efficace lorsqu’il s’agit de sujets bénins et peu fréquents, dès lors que le sens même de son métier passe de rendre service à vendre, on augmente la probabilité d’apparitions de troubles psychosociaux tels que le burn out.

Une seconde composante du conflit de valeurs se situe dans l’institutionnalisation du mensonge dans l’organisation. En effet la fréquence des changements d’organisations peut faire perdre leurs repères aux salariés : qui est mon supérieur, quelles sont mes nouvelles marges de responsabilités et d’initiatives… En renouvelant régulièrement les manières de produire le travail, on perturbe l’organisation des collectifs de travail déjà institués, les procédures utilisées par les usagers, pour faire bref, le travail réel.

Dés lors, on assiste à des processus d’adaptation en deux temps : lorsque le salarié fraichement arrivé dans l’organisation ou qui connaît ses premiers changements d’organisation doit s’adapter, il tente d’abord et souvent avec succès de faire face au changement et d’adopter les nouvelles manières de faire. Cela va consommer chez lui du temps et de l’énergie qui ne seront plus disponibles pour être investis dans l’activité. Petit à petit il va constater un retour à la productivité et se satisfaire de percevoir ses progrès qui lui renvoient une bonne image de lui même dans la mesure où l’on met toujours de soi dans le produit de son activité. Cependant, lorsque ce sujet sera amené à vivre un second changement quelques mois plus tard, on va commencer à générer chez lui un « change fatigue », c’est à dire une difficulté grandissante à faire face à ces modifications de repères. Le salarié peut alors commencer à produire des falsifications de la vérité ou des omissions de vérité, les deux formes de mensonge au sens strict du terme. Le salarié ne prend de plaisir à falsifier ou à omettre la vérité, il se trouve devant la nécessité de le faire pour répondre aux attentes de l’organisation. Cette dimension prend tout son sens lorsque l’on saisit que quand un changement d’organisation est mis en place, l’entreprise et le top management perçoivent bien souvent ce changement comme étant « simple et rapide » à mettre en place, comme s’il suffisait de dessiner un nouvel organigramme pour lui faire prendre vie. Or la réalité est toute autre : ce sont les individus qui donnent du corps et de la vie à l’organisation du travail, sans leur participation active la nouvelle organisation ne demeurera qu’un dessin désincarné.

C’est là que le mensonge prend place et s’institutionnalise : pour répondre à l’injonction à réussir de l’organisation, les salariés vont faire semblant de s’être adaptés à la nouvelle organisation. Concrètement, ils vont travailler comme ils faisaient précédemment, conserver les repères qu’ils avaient auparavant pour se protéger contre une adaptation nouvelle sur laquelle ils n’ont pas de prise, contre laquelle ils ne peuvent rien et qui nécessite une énergie qu’ils n’ont parfois plus pour s’adapter à nouveau.

Ce manque de contrôle sur l’environnement génère chez tout être humain en situation de travail et même extra professionnelle un sentiment de peur : il n’est jamais agréable de faire sans maîtriser son environnement. C’est la première fonction de ce mensonge, diminuer le sentiment de peur en continuant d’utiliser les repères sécurisants dont on se servait jusqu’à présent. Mais pour être conforme aux attentes du management, il devient nécessaire de feindre l’adaptation, sur un modèle un peu darwinien : ceux qui ne s’adaptent pas sont considérés comme des résistants au changement ou comme des personnes qui n’ont plus vocation à continuer leur chemin dans l’organisation car ne pas aller dans le sens de l’acceptation du changement est perçu comme aller contre la voie de l’entreprise.

Feindre l’adaptation est alors relativement simple à expliquer, un peu moins à faire : le salarié travaille comme avant et fait semblant. Concrètement, il conserve les mêmes interactions avec ses anciens collègues tout en entretenant des contacts courtois et cordiaux avec ses nouveaux pairs, il réalise son travail comme il le réalisait auparavant mais il donne à son travail et à son reporting le vernis de l’adaptation, il fait comme s’il s’était adapté en travestissant des reportings, les messages qu’il passe à sa hiérarchie ou toute autre marque extérieure permettant d’apprécier son degré d’adaptation à la nouvelle organisation. La situation devient alors doublement périlleuse mais le salarié doit choisir entre deux périls : la peur de perdre le contrôle ou le sentiment de trahir la confiance de l’organisation en mentant sur la réalité de son adaptation et la surconsommation de temps et d’énergie générée par le mensonge. En effet, mentir suppose d’élaborer une « autre vérité », de faire semblant, d’avoir bonne mémoire mais aussi de prendre soin de ne pas être découvert.

Ce raisonnement n’est pas à lire de manière rationnelle, il est aujourd’hui avéré que l’acteur présente une rationalité limitée. Il s’agit d’un raisonnement qui vise à s’économiser à un instant « t ». Contre l’angoisse de ne pas réussir à s’adapter à la nouvelle organisation, le salarié met en place des subterfuges qui projettent dans l’avenir les problèmes : je préfère diminuer mes appréhensions de l’instant en repoussant à demain la possibilité de vivre cette peur. En clair, mieux vaut mentir aujourd’hui et consommer du temps et de l’énergie pour y arriver plutôt qu’endurer une énième adaptation au changement elle aussi consommatrice de temps et d’énergie. Bien entendu, la crainte d’être découvert génère elle aussi des appréhensions mais ces dernières diminuent au regard de deux éléments : lorsque le salarié s’aperçoit qu’une partie de ses collègues fait la même chose et que le tabou organisationnel est partagé parce que le système s’accommode de ces mensonges : mieux vaut un menteur qui produit de la valeur sans faire de remous plutôt qu’une personne qui arrête de travailler, se met en arrêt maladie ou remet publiquement en question la légitimité du changement, questionnant ainsi le caractère avisé des choix du top management.

La mise en place de cette dissimulation ou falsification de la vérité n’en demeure pas moins difficile à vivre en terme de conflit de valeurs. Le salarié se sait mentir et il a généralement inscrit dans ses valeurs éducatives que cela n’entre pas dans la catégorie du Bien. Il fait donc une chose qu’il qualifie dans son système de valeurs de Mal pour se protéger contre la détresse générée par le changement. Ce paradigme que les psychologues pourraient appeler un paradigme évitement-évitement, c’est à dire un choix entre deux positions désagréables, crée une tension qui peut friser l’insupportable sentiment de ne pas être soi, authentique avec les autres dans ses relations et notamment dans la relation de subordination qu’est celle du contrat de travail. Faire semblant d’adhérer dans les faits alors que la réalité est différente pose la question du sens signification et du sens direction pour le salarié.

Le sens signification est ici entravé par le sentiment que le mensonge n’est pas contingent mais bien nécessaire : il s’impose comme une nécessité pour le salarié qui souhaite conserver son sentiment de maîtrise sur la situation et ne pas développer d’appréhensions anxieuses vis à vis de son travail. Il faut, aux yeux du salarié, dissimuler la réalité pour faire face, il faut heurter ses valeurs en falsifiant ou en omettant la réalité. C’est alors perçu comme conflictuel et générateur d’une dissonance : je travaille pour une structure dont j’ai signé librement le contrat de travail mais qui, par son organisation mouvante, m’impose de travestir la réalité pour résister : je choisis librement en signant mon contrat de travail et en restant dans la structure de heurter mes valeurs pour m’adapter.

Le sens direction questionne la façon dont on peut se projeter dans une organisation dans laquelle l’authenticité des rapports est remise en question. Le sujet présente alors des doutes voire des remords en falsifiant la vérité et il s’imagine difficilement être confronté chaque jour à une organisation et un management envers le lequel il se sait insincère.

Burn out et institutionnalisation du mensonge

Burn out et institutionnalisation du mensonge

Rédigé par Adrien CHIGNARD

Publié dans #Burn out

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