Burn out et sens du travail : organisations matricielles et management fonctionnel

Publié le 11 Février 2014

Comme l’explique Maslach, le délitement des relations et du soutien au travail est un des facteurs précipitants du burn out. Ces organisations pensées pour « sortir des silos » et « fluidifier le travail » ne portent pas systématiquement et intrinsèquement un caractère nocif mais l’usage qui en est fait peut parfois générer des problèmes de santé au travail. Ainsi, les anciens modèles hiérarchiques d’organisation du travail identifiaient clairement qui est responsable de qui : chacun savait qui était son chef et qui était son subordonné. Cela avait aussi un effet pervers lorsqu’on s’entendait mal avec son supérieur mais là n’est pas l’objet de notre réflexion.

Dans les organisations matricielles on travaille en mode projet, on a certes un supérieur hiérarchique mais deux difficultés peuvent se présenter : le manque de proximité géographique de la hiérarchie et le management fonctionnel. Le manque de proximité entrave la réalité effective du soutien du manager vers son collaborateur : apporter un soutien opérationnel et émotionnel est complexe dans les relations à distance. En effet, aider un collaborateur à résoudre un problème sur un dossier par téléphone ou par mail est un exercice périlleux que bien des managers connaissent et déplorent. En parallèle, apporter un soutien émotionnel, c’est à dire s’enquérir de l’état d’une personne et lui témoigner de l’empathie en ayant difficilement accès au non verbal relève de l’exceptionnel : consolez une personne qui vit une situation difficile de manière dématérialisée est bien moins efficace qu’en face à face. Or un des besoins fondamentaux de l’individu est le besoin d’affiliation. Il est important pour l’être humain en situation de travail de se sentir appartenir à un collectif. Cependant, le sentiment d’affiliation est moindre lorsque ce dernier s’appuie uniquement sur des éléments factuels sans composante émotionnelle : on se sent moins appartenir à un collectif avec une fiche de paie qu’après un dîner entre collègue ou un séminaire.

Le management fonctionnel soulève une problématique qui n’est pas sans rapport avec la question de l’équité de traitement. En effet, le sujet travaille la majeure partie de son temps avec un manager qui n’est pas le sien et qui ne prendra pas nécessairement partie dans son évaluation de fin d’année. Il fournit donc des efforts et déploie de l’énergie pour une personne qui ne l’évaluera pas en fin d’année. Au delà de la question de la légitimité de l’évaluateur final (comment peut il m’évaluer s’il ne m’a presque pas vu travailler) se pose la question du sens de cet investissement. Certes le sujet va contribuer aux projets de l’entreprise et ainsi permettre son développement mais en tant qu’individu, que gagne t il réellement ? Il reste rattaché à son supérieur hiérarchique et dépend de lui. Or il travaille au quotidien avec d’autres équipes que la sienne et cela peut finir par dissoudre le sentiment d’appartenance à une équipe de travail ; phénomène ennuyeux quand on sait que le collectif de travail est le premier rempart contre la détresse psychologique en situation de travail. Cela étant dit, le management fonctionnel est également un exercice périlleux pour le manager fonctionnel : comment affirmer sa légitimité lorsque cette dernière est fournie par la tâche et non par le statut. Il dirige un projet mais pas les équipes qui travaillent dessus. Au niveau identitaire comme au niveau opérationnel, la tâche est complexe. Le sens du travail est donc là aussi questionné et peut précipiter des difficultés telles que le burn out : si l’organisation délite le collectif de travail et le sentiment d’appartenance, comment répondre au besoin fondamental d’affiliation ?

Burn out et organisations matricielles

Burn out et organisations matricielles

Rédigé par Adrien CHIGNARD

Publié dans #Burn out

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